深化应用丨核电厂N1-EAM系统实施探讨

电力信息化创新战略联盟 2020-11-22 14:45:49

 

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一、前言


当前,核电在我国发展形势迅猛,各地纷纷新建核电站,为达到提高生产率,实现精细化管理,严格控制成本等目标,业务管理革新成为国内核电发展的必然趋势。EAM系统汇集核电企业生产管理的大量基础数据,将企业资产管理过程、方法以及工具等生产元素融入到核电厂生产管理日常业务运行中,对核电企业的各项因素进行在线监督和统计,为核电企业提供了降低企业成本、提高系统设备可靠性的解决方案,是企业发展到一定时期的必然信息化产物。然而国内核电企业在引进国外EAM软件实施EAM系统时,需要规避国内外企业的业务模式差异带来的实施风险,借鉴他山之石,实施具有中国核电工作特征的生产管理系统。


二、核电厂信息化趋势


核电厂信息化首先应当选定适合企业的管理系统,只有这样才能解决企业管理中存在的问题提高企业的运营效率。其次是解决管理系统间的“信息孤岛”问题,对于信息系统建设已经初具规模的核电厂,应该重视建立系统间的接口,实现信息流动的畅通;对于信息建设还处于初期阶段的新建电厂,应该重视对信息系统发展的规划,选择模块功能全面、易于扩展升级与其他系统兼容性墙的信息产品呢。只有这样才能使企业的信息化系统快速健康的发展


三、EAM概述


EAM(Enterprise Asset Management),即企业资产管理系统,主要适用于资产密集型对高价值固定资产的维护、保养、跟踪等信息管理。 EAM以资产设备和备品备件为基础管理对象,覆盖资产生命周期,包括选型、安装、计划、维护、修复、分析和报废等各个环节,提供预防性维修和消缺等各种维修模式,以维护任务的排程、提交、审批、执行和分析为业务主线,集成了采购、库存、项目、成本会计和人力资源等管理系统。EAM理念融会了预防性维修、全员生产维修、设备可靠性维修等设备管理理论,甚者,EAM会结合ERP(企业资源计划)理念,强调预防性设备管理,强化人才力成本核算。


核电系统的EAM系统主要是管理企业的设备,使企业设备的使用率最高,风险率最低,维修费用最低,从而达到资产的投资回报最大化。核电厂的EAM系统主要包括以下几个功能模块:工作管理,遵循电厂的消缺管理方式, 电厂设备的维护、维修进行管理,包括缺陷管理及“两票管理”等;运行管理,主要管理运行的相关信息,包括运行日志管理、隔离票管理、定期工作管理、巡检管理、运行调度管理等;文档管理,主要对受控文档和记录进行管理,对AS的其他模块(工程变更、工作管理等)进行文档支持,并提供与第三方文档管理系统的接口;辐射防护管理,实现对辐射工作的整体控制,保证辐射防护工作满足国家法律法规的要求,满足辐射防护原则要求。库存管理,主要包括物资台账管理、物资的日常事务管理等业务。因为核电厂的设备管理不仅关系到企业的成本费用问题,更关系到机组的事故和风险问题,因此具有举足轻重的位置。


四、N1-EAM在核电厂的实施背景


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(一) 核电厂生产特点


核电厂是流程型生产制造企业,同时也是资产密集型企业。其具有如下生产特点:


1.  自动化水平高,核电厂采用大型控制系统如DCS系统等对生产的全过程进行控制,生产过程中人员干预程度很低,人员主要工作是维护发电设备正常运行。


2.  生产连续性,物料在发电企业中连续、自动的流动,产品不能保存,过程也不能停止。


3.  设备的安全稳定运行是核电企业经济效益的基础,作为资产密集型企业,保证设备的安全运行,提高设备的可靠性和稳定性是发电企业需要考虑的头等大事。而且核电厂的资产有绝大部分是固定专用设备,只有更新,几乎不能变迁或使用他处。


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(二) 核电厂信息化现状


由于核电行业的特殊性,生产层的自动化监控系统已经在电厂应用十分广泛,并已达到世界先进水品。但管理层管理决策系统的“信息孤岛”现象比较普遍。这主要是由于在核电企业管理层信息化初期,办公自动化模块、财务管理模块纷纷上马,各司其职,缺乏整体规划,虽然局部问题得到一时解决,但随着核电企业对信息化要求的不断增长,“信息孤岛”的问题逐步暴露,具体问题分析如下:


1.  由于计算机技术和管理理念的局限性,当前核电企业使用的管理系统多处于单项应用或者拒不集成应用阶段,一般包括物资管理系统、财务管理系统、资产管理系统、人事管理系统、政务管理系统等涉及电厂生产和经营的各个方面的多种分立系统,他们形成了“信息孤岛”和数据等信息的“截流”,不能融合到整个管理信息平台上,不能充分为管理层的信息系统所用,不能为决策和数据挖掘服务。


2.  数据基本上是一种相对的静态,数据分析的功能很少,缺少有效地决策支持。比如,在核电企业运营管理中占主要地位的维修、维护工作中产生的记录和数据只是被简单的输入生产管理系统,并不能通过科学分析、有效利用,达到降低维修成本的目的。


3.  对设备的管理通常局限在设备的台账、检修记录、消缺记录等单一静态的记录上,设备从发现缺陷到检修消缺的管理过程缺乏科学的管理流程以及对流程的监督考核管理。


4.  在安全生产方面,消息传递和工作控制机制缺乏有效地监督管理,工作随意性大,管理流程功能不规范


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(三) N1-EAM在集团公司的提出


为实现中核集团信息化战略目标的四个统一“平台统一、业务统一、数据统一、报表统一”,实现IT应用系统的集约和共享,整合与集成生产系统相关的信息孤岛,中国核电有限公司依托福清核电、方家山核电、海南核电有限公司生产管理N1-EAM项目于2010年底开始实施Ventyx Asset Suite & eSOMS Suite,简称N1-EAM系统 。


如图所示,展示了中核集团N1-EAM几大功能模块,其中标红、绿、紫的模块代表已经投用或者即将投用的,灰色代表在ERP中实现。




五、EAM系统实施必要性


设备管理是保障企业进行生产和在生产的物质基础,也是现代化生产的基础,更是核电厂正常运行的基石。


EAM带给企业的将是“效益和安全”。首先,EAM将带给企业的最大好处在于,科学地规范了企业设备的管理,让单靠“人脑”的管理,转化为“电脑”管理。


EAM的核心理念所在就是根据大量历史遗留和后期积累的数据信息,在统计和分析的基础上对设备进行管理。设备运转的时间越长,数据越多,规律性的东西也就越多,提供的有效信息就越多,可以说EAM是一个越用越准确的系统。


EAM体现了以预防性维护为主,强化成本核算的管理思想,设备资产占公司总资产的50%以上或公司的生产设备达到数千万元的数量级时,就需要引入EAM系统了,由于在最大限度上避免了维修过剩或者维修缺乏,企业随之将获得更高的资产回报和实现更安全可靠的生产环境。


六、核电厂业务投用概述


就海南核电N1-EAM实施经验为例,梳理出了一套适用于核电厂的实施经验,大致分为以下几方面:


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(一) 成立EAM实施组织机构


成立“海南核电N1-EAM业务上线推广小组”,确定业务流程,完成系统配置,设置本部门岗位角色,制定信息标准,组织信息采集工作等,最终负责全面推进EAM业务上线。


小组下设领导小组、协调组、数据组、业务组。其中业务组分设各模块工作组,明确模块负责人、工作组长及关键用户。详见下图




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(二) 明确业务上线标准流程


通过长时间的摸索,海南核电确立了一套适合自身的业务上线标准流程。如下图所示。


各模块责任处室根据计划进行多次业务演练,根据演练中出现的问题和结果编写业务应用分析报告,完善和升版。新增相关管理程序,并进行培训,最后业务上线。


业务上线工作由模块责任处室牵头负责,由各处室召开分模块各类会议、组织讨论业务流程比对、分派人员修改或编写管理程序;


由信息文档处负责执行系统数据导入工作,完成系统配置变更,协助各处室完成配置变更后的流程、业务场景等测试工作,并协助完成历史数据迁移工作(如需要)。




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(三) 建立有效的组织考核机制


为了使项目顺利实施,需要建立有效可行的制度,为此海南核电在业务上线初期便制定了会议制度、报告机制、培训制度,以及考核机制等,以此提升业务上线效率,规避人因所造成的实施滞后,操作不当等风险


七、实施难点问题思考


随着核电企业对EAM系统了解的不断深入,各公司积极组织人力、物力,下大力气进行了EAM系统的实施工作,以期提高公司管理水平,适应现代化发展的需要。


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(一) 管理思路“中西合璧”


EAM更加确切地说是一种管理思想,我们实施这套软件的目的,是把这套软件中蕴含的先进的管理思想与手段,引入到我们的管理工作之中,以不断提高我们的管理水平。


但是国外的软件某些方面并不符合我们中国国情,尤其是管理体制,比如我们以前设备采购、进厂、服役、退役,没有一个完整的记录,无法直观的反应企业运营成本的变化,而通过EAM系统,国外企业可以实现这一点。


改变旧有习惯是痛苦的,其逼迫员工不得不去学习自己不熟悉的东西,而由于和自己旧有的习惯格格不入而显得痛苦。这需要我们推动这项事业的人,尤其是领导阶层,必须静下心来,真心实意的学习这种新的管理思路,并应用此思路,而不是只把它简单的当成一个普通的软件来推广,避免穿新鞋走老路!


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(二) 人员配备难度大,强调“要我实施”至“我要实施”的转变


人员配备是项目推进的保障,这些人必须熟悉计算机操作,这样才能在较短的时间里快速掌握这套软件的架构及使用方法,理解系统运行机制。这些人必须懂得生产现场,这样才能在EAM系统里建立起正确的、与生产现场相符的数据库,而非一团糟的数据垃圾站。这些人必须能够抽出可保证的时间来从事这项艰苦的、枯燥的数据收集和整理工作,且必须有一定的手段让其不断地获得激励,而不是打击其工作热情。


但全面符合上述条件的人实在太少了,况且在新建核电厂,人员定额有限,而符合上述条件的人往往是生产骨干,生产现场任务重,要额外加上这么大量地学习任务和工作任务,是很困难的。这需要实施行为的组织者相当精心的考虑整个实施过程的安排,尽可能减少对他们时间的占用,少做无用的、重复的工作。


在实际工作的过程中,EAM系统实施的优先级是比较低的。一般只有在现场没有生产任务的情况下,才会安排测试。有的实施者急于工作进展的缓慢,提出考核的办法,这是不合适的。相对于其他人员来说,他们已承担了额外的工作,若采取考核的办法,只会徒生反感,进而产生抵触。而且从领导层来说,更关注的仍然是现场工作的完工与否。于是EAM系统的成功实施根源上还是依赖于领导层的重视程度。负责EAM实施的人员,要有能力使相关领导的认知从”要我实施“真正转变成“我要实施”,广泛宣传,充分动员,获得公司全员的了解,认知。为系统推广奠定群众基础。


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(三) 乙方素质对项目实施影响深远


合格的乙方人员对系统的实施非常重要。不合格的乙方人员有以下表现:

1.  对自己的软件不了解,不清楚。


2.  不考虑任务是否可行或重复,一味希望电厂人员及时完成其所要求的任务


3.  没有协作精神,不愿意改进工作或产品,凡事以:外国人做的,我改不了“推脱,对明显地错误和不便不愿意修改。


不合格的乙方除了浪费甲方大量的金钱、人力、物力外,还会给甲方的实施人员的工作热情以极大的打击,并使整个实施进度缓慢、质量低下。


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(四) 培训阶段员工重视度有待提高


EAM系统从项目阶段至正式上线以后,组织过多次培训,包括关键用户测试、最终用户测试、岗位授权等大小不同形式的培训,从培训总体情况来看,员工积极性不高,缺乏培训督促机制,效果不佳。鉴于此,对于EAM推广人员,除了需要认真切实的做好培训工作,设置初级,高级培训,普通用户,关键用户培训,设置考勤,考试,至关重要的一点确是业务部门员工的重视程度,切不可把EAM上线初期的相关培训当做“走过场”,流于形式,点卯即走。这样会给EAM业务上线初期的流程梳理带来很大困难,影响上线效率,返工概率增加。


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(五) 杜绝两条腿走路


我们所有的工作都是为了后续使用,倘若我们花了较大心血建立起了数据库,结果里面的内容从不更新,或者只是用其中很小一部分,对大部分真正的精髓弃之不用,那便是对资源的巨大太浪费。要杜绝“两条腿走路“的办法,逼着大家用,只有这样,才能把EAM系统真正转化为生产力,而不是放在计算机上的”花瓶“。投用工作务必由各模块归口业务处室负责,信息部门支持。加强业务部门参与程度,只有用户操心着急,模块投用工作才能快速推动。


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(六) 核电厂商运前是否使用EAM系统分歧较大


现阶段,计划实施EAM的大部分电厂仍处于工程建设阶段,就中核集团下的核电厂具体情况而言,建设阶段我们已有一套成熟的生产管理系统,暂可满足现阶段生产管理需求。电厂里一部分生产一线的员工认为EAM系统不如老系统操作熟练,且部分流程与现有流程存在一定差异,会影响工作效率,故建议在电厂商运前不适用EAM系统。就此,如下详细描述了商运前使用EAM的必要性。


1.  核电厂基建期为信息化的基础建设提供一个相对宽松的环境。提供了充裕的空间和时间。电厂运行之后,在繁重的业务工作压力下,信息系统的上线、投用、改造、迁移等工作都面临更大的压力,对业务的影响更大。


2.  基建期建设EAM,有利于提早建立电厂新的工作体制,使得员工一上岗就可接受并掌握新的工作方法,从而有助于建立起全新的管理理念;


3.  有利于电厂信息资源的积累,即数据保存。提早建设上线EAM,能使设备参数、图纸及手册等对将来投产必不可少且非常重要的资料,以数字方式存储、规划,再以信息方式进行利用;有利于统筹规划、资源共享


4.  Ventyx专注于核电企业,可提供标准化的管理,其产品包含成熟的核电业务流程及经验,国外市场占有率高。作为中国核电统建的N1系列平台,在各家兄弟电厂都积累了使用经验,提前进行了探索。


5.  在基建期建设使用Ventyx的EAM平台,可在中国核电各方在该平台上5年经验的基础上,快速的实现核电企业信息系统的统一规划、协同处理和标准化构建,同时有利于建设统一的IT服务/支持体系,减少核电信息化运维及服务的压力。


6.  尽早使用EAM可有效利用在EAM上线时用户的学习和培训成果,以减少商运后用户重复学习EAM造成的浪费


7.  根据EAM、ERP的分工,备品、备件都在ERP中管理,而EAM与ERP有接口可实现工单上备品、备件领用和归还的完整流程。目前其他系统还不能与SAP接口以使用备件


8.  核电厂的基建期项目资金投入大,事务异常繁多,这个时期内会产生大量的信息,在基建期建设上线EAM平台,将有关信息集中化、透明化,不但能提供一个良好的管理信息平台,还能保证顺利地向生产期过渡,有效信息高效、完整的完成转换和传递。


八、结束语


EAM系统的成功实施对核电厂的影响是深刻的,它将改变整个企业的管理思路和管理模式。通过将近一年业务上线工作的开展,站在项目管理者的角度,有如下N字箴言值得分享,即“领导重视、责任明确、组织到位、业务主导推动、保障资源”。只有做到这五点,才能确保EAM业务上线有效推进,这也是我们在后续上线工作中需要继续重视的经验 。


归根结底EAM业务最终目标是认真应用,绝非为了应用而去应用,而需要一种要用、认真的诚挚态度 !



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